Борис Зарьков, White Rabbit Family: «Я не хочу быть звездой масс-маркета»

О людях, деньгах и мотивации

Борис Зарьков — основатель группы компаний White Rabbit Family, которой принадлежат одни из самых дорогих и знаковых ресторанов Москвы — рассказал о бизнесе в девяностые, главных ошибках рестораторов и потребности в самореализации.

О самореализации

Мотивация — это состояние неудовлетворенности существующим положением. Когда все есть — кажется, что не нужно ничего делать. А ограничение ресурсов — хорошая мотивация. Меня жизнь изначально ими ограничила. Мама была обычным врачом. Отчим с ней развелся, когда мне было 15 лет. Ты видишь, что вокруг столько всего происходит, а у тебя ничего нет. И тогда я понял, что смысл жизни как раз и заключается в том, чтобы найти себя, самореализоваться и постоянно совершенствоваться.

Учеба у меня всегда появлялась параллельно работе — в ней была потребность. Правда, в итоге я бросил институт на втором курсе, потому что обесценилась профессия инженера. А так мог бы стать кибернетиком. У меня был серьезный вуз, там прям спрашивали. И я ушел в академический отпуск. А от армии откосил.

Я никогда никому не завидовал. Мне кажется, зависть — это признание невозможности получить то, что есть у другого. Я просто пробовал разное. Помню, у меня был товарищ, а у него был контейнер сережек. В одной коробочке — штук 25 «гвоздиков». Я думал: «Вот мы сейчас это все продадим!». Я брал коробочку и рассыпал это все в палатках на Старом Арбате. Люди брали.

Все те бизнесы в ретейле, которыми я занимался до ресторана, умерли или стали низко рентабельны. Например, у меня были операционные кассы и мойки. Одни закрылись, когда забрали лицензию, а другие — когда стали нерентабельны. Когда что-то становится нерентабельным, ты теряешь интерес. И получается, что бизнесом занимается тот, кому нечего сдать в аренду.

Первые большие деньги я заработал лет в 17 или 18. И купил на них видеодвойку Shivaki. Это такой телевизор со встроенным магнитофоном. А первой машиной была шестерка «Жигули» бежевого цвета.

Очень многие рестораторы начинают строить заведения для самореализации. Особенно женщины и девушки, которые реализуются после беременности. Да и вообще все хотят самореализовываться. А в ресторанном деле очень много творчества. Ты реализуешься даже через дизайн помещения. И это во всем.

Я не хочу быть звездой масс-маркета. Сверху вниз можно, а снизу наверх — нельзя. И я не хочу быть рабом какого-то бренда. Я просто очень много за это попрошу. И я хочу тормознуть с открыванием новых ресторанов и масштабировать старые. Потом франшизы и открыть что-нибудь за границей. Начиная с 2014 года в России сужается спрос, падает чек. Может быть, я уйду в какие-то IT-проекты.

Я — серотонинозависимый человек. Хочется уважения, признания. Все время стараюсь придумывать что-то такое, где есть сильная пиар составляющая.

О бизнесе

Бизнес с друзьями — живая модель, но опасная. Потому что бизнес — это среда, в которой люди очень хорошо проявляются. Это не плохо, просто ты можешь узнать человека с той стороны, с которой ты его не знал — а потом сильно удивиться и понервничать. Партнер нужен, когда у тебя нет каких-то компетенций или ресурсов, которые есть у него. Если у вас все одинаковое, то такое партнерство закончится провалом.

Есть хороший анекдот. 

Два еврея сидят, один другому говорит:

— Абрам, знаешь, мы с тобой работаем 50 лет, ты ничего не делаешь, тусуешься, а я все за нас делаю, работаю. Я устал и хочу справедливости.

— А что ты хочешь?

— У нас вот 50/50, а я хочу 70!

— Ну хорошо, договорились — 70/70.

Девяностые — опасное время возможностей. И с опасностями мы сталкивались постоянно. А в начале двухтысячных правоохранительные крыши были уже посильнее.

Важно иметь друзей, которые придут и скажут: «Это наш друг, он будет здесь работать». Это такой нетворкинг. Когда я открыл в Москве свой первый ресторан Poison в 2003 году, он проработал четыре месяца. А потом пришли люди, сказали: «Мы это здание отрейдерили, валите отсюда». А я — звонок другу.

В начале двухтысячных мы решили сделать бутик-отель на окраине Таганки, но он что-то не пошел. Когда он стал почасовым — все поперло. И ресторан «Буфет» в том же здании как-то подрос. Приехал туда с девушкой, посидел, наверх поднялся, поехал к жене. Кстати, там был дизайн лофт, кровати Людовика XIII. Мы заморачивались, было смешно.

Мне 46 лет, я помню много кризисов. И путч 91-го года, и 98-й год. Я тогда занимался итальянской мебелью и обанкротился. Причем мгновенно. Да и все, кто работал на импорте, моментально прогорели. Потом был 2008-й год. У меня на тот момент была сеть операционных касс. Типа обмен валют. Кто тогда играл на валюте — все вынесли плюсы. Ну, и в 2014-м мы припали, но не сильно.

Для меня самым жутким был кризис 20-го. Такого никогда не было. В другие годы доходы падали, но они были. А тут все доходы мгновенно обнулились, и пришлось вносить свои деньги, чтобы поддерживать бизнес. Скидку на аренду дали, но не все.

У ресторанного бизнеса низкий КПД — нужно вкладывать большие временные ресурсы, а отдача низкая. Я недавно где-то прочел хороший совет: если хотите выйти из зон комфорта, продайте то, чем вы сейчас занимаетесь, и начните что-то новое. Я к этому и готовлюсь.

Говорить, что «Сахалин» и «Белый кролик» места для съема — все равно, что сказать, что там торгуют героином. Мало ли кто что болтает. Может быть, это было десять лет назад, когда открылся «Белый кролик». Сейчас этого нет. Как можно относиться к тому, чего нет?

Безусловно, потребление сейчас стало более осознанным. Это вообще мировой тренд. Сейчас люди больше смотрят на функциональность предмета. У нас [из ресторанов] кальяны ушли в 2014 году. А отсутствие кальянов — это барьер на вход для каких-то людей.

Об ошибках

Когда я пришел в ресторанный бизнес, поначалу я сильно ошибался. Не думал про клиента в первую очередь, выбирал не тех партнеров. Мы очень фиксируемся на своем мировоззрении. Любой предприниматель это делает, но это надо сопоставлять со своей целевой аудиторией, с ее «хотелками» и желаниями.

Самые большие ошибки у меня связаны с людьми. С неправильным выбором людей, рядом с которыми я хочу двигаться. Начиная с первой разбитой любви и продолжая партнерами и неверно набранными сотрудниками. Ошибка очень простая. Я по молодости очень небрежно относился к тому, что надо тщательнее выбирать людей — по принципу соотношения моего личного культурного ландшафта с культурным ландшафтом человека. Проще говоря: бьются ценности или нет. Выходит так, что, даже если ты делаешь хороший бизнес с плохим партнером, то получается плохой бизнес.

Конфликты с людьми обычно происходят на уровне базовых ценностей — когда идет речь о доверии, честности, порядочности. Кто-то, будучи партнером, считает, что можно брать откаты. Например, ты заводишь поставщика алкоголя, который мог бы дать денег ресторану, а дает тебе. А твой партнер об этом не знает. Вот и заходят иногда люди, которые могут быть суперпрофессионалами, а с ценностями у них проблемы. Их ценности просто не совпадают с ценностями корпоративной культуры компании.

Комментарии
Читать также
CEO Bulgari: «Мне нравится, что происходит с торговлей в России»
Глава Tag Heuer в России: «Мы предлагаем клиенту не девайс, а часы»

О люксе, спорте и шедеврах