Учимся у Уэлча: почему руководители должны уметь справляться с конфликтами

О том, почему не стоит бояться спорить

Никто не любит споров. За исключением самых отъявленных нарушителей спокойствия, все стараются их избегать. Споры требуют времени и энергии — в любой конкретной ситуации всегда полезно спросить, стоит ли обсуждать тот или иной вопрос или нет. Тем не менее люди, которые любой ценой избегают споров, никогда не окажут влияния или не приведут к изменениям.

На управленческом уровне, в частности, есть два разных типа личности: «приятный», ищущий гармонии босс, который предпочел бы, чтобы все соглашались во всем, и который прежде всего хочет нравиться своим сотрудникам; и жесткий, ориентированный на успех руководитель, который вполне готов мириться со значительными столкновениями интересов внутри компании ради перемен и прогресса.

Менеджер века

Джек Уэлч — яркий пример второго типа. За двадцать лет работы генеральным директором General Electric (GE) с 1981 по 2001 год он увеличил оборот компании с $27 млрд до $130 млрд, а годовая прибыль компании выросла на 600%. В конце 2000 года GE была самой ценной компанией в мире с рыночной капитализацией $475 млрд. Он также на четверть сократил штат GE, который ранее насчитывал 400 000 сотрудников. Неудивительно, что его стиль руководства привел к жарким спорам и массовым столкновениям. В 1999 году журнал Fortune признал Уэлча «Менеджером века».

Одной из самых поразительных черт Уэлча была его готовность вступить в спор с кем угодно. Конечно, он не затевал споры ради споров, но вскоре понял, что единственный путь вперед для гигантской, но склеротической корпорации, — это полная перестройка ее окаменелых структур. Он знал, что для того, чтобы сделать свою компанию пригодной для будущего, ему придется преодолеть влиятельные группы с особыми интересами, укоренившееся кумовство, чрезмерную бюрократию и лень.

За первые два года работы на посту генерального директора Уэлч продал 71 подразделение и продуктовую линейку компании, резко повысив производительность, но также вызвав огромное недовольство. Многие другие руководители, возможно, не пошли бы на эти радикальные изменения перед лицом такой жесткой оппозиции.

Когда Уэлч продал подразделение товаров для дома GE, его засыпали гневными письмами возмущенные сотрудники. «Если бы существовала электронная почта, каждый сервер в компании был бы забит», — комментировал Уэлч. Все письма выражали схожие чувства: «Что вы за человек? Если вы способны на это, то ясно, что вы способны на все что угодно!»

В течение пяти лет Уэлч уволил 118 000 сотрудников из убыточных подразделений. «Во всей компании люди изо всех сил пытались справиться с неопределенностью», — говорил Уэлч. Вместо того чтобы прятаться, он открыто противостоял своим сотрудникам и раз в две недели проводил совещания примерно с 25 работниками одновременно. «Я хотел изменить правила ведения боевых действий, требуя большего от меньшего количества. Я настаивал на том, что у нас должны быть только лучшие люди», — говорил Уэлч.

Верность своим убеждениям

Уэлч не просто противостоял руководителям и сотрудникам своей собственной компании. Он также выступал против профсоюзных лидеров, мэров и политиков, которые пытались оказать на него давление. Однажды Уэлч навестил губернатора Массачусетса, и во время этой встречи глава одного из штатов США выразил надежду, что GE создаст больше рабочих мест в Линне.

«Губернатор, я должен вам кое-что сказать. Линн — последнее место на Земле, где бы я стал открывать что-то новое. Зачем мне вкладывать работу и деньги туда, где есть проблемы, когда я могу сажать растения там, где они нужны людям?» — ответил Уэлч.

В 1984 году Fortune присвоил Уэлчу первый номер в номинации «Десять самых жестких боссов Америки». Журнал опубликовал статью об Уэлче и напечатал многочисленные комментарии сотрудников, пожелавших остаться неизвестными.

«Работать на него — это все равно что воевать. Многие люди получают ранения; выжившие идут в следующую битву», — говорилось в одном из комментариев. С другой стороны, сотрудники также подтверждали, что Уэлч был щедр на похвалы, признавая хорошую работу и награждая выдающихся работников премиями.

Однако Уэлч опроверг все комментарии, касающиеся его «жесткого» подхода. В своей автобиографии он признается: «Я не должен был так долго мучиться из-за стольких людей, которые не собирались что-либо делать. Главный урок, который я усвоил за эти годы, состоит в том, что во многих случаях я был слишком осторожен. Мне следовало снести эти структуры раньше и распродать слабые предприятия быстрее».

 Честное общение

Уэлч был бескомпромиссным по отношению к сотрудникам, которые не разделяли корпоративные ценности GE, независимо от того, насколько хорошими были их результаты для прибыли компании. Его совет другим руководителям состоял в том, чтобы не увольнять сотрудников «тайно», используя отговорки вроде «Чарльз уволился по личным причинам, чтобы проводить больше времени со своей семьей». Вместо этого Уэлч рекомендовал быть откровенным с сотрудником и прямо говорить ему, что он уволен за отказ соответствовать ценностям компании.

Уэлч терпеть не мог нытиков, которые постоянно жаловались на всё, что было не так с компанией, и на то, что их недостаточно ценили. «Босс, чьи сотрудники ведут себя таким образом, должен винить только самого себя, потому что в этом случае руководитель сам создал культуру, в которой его люди думают, что босс работает на них», — утверждал Уэлч.

Его совет «мягким» руководителям звучал так: «Вы управляете компанией, а не социальным клубом или консультационной службой». Таким боссам он рекомендовал как можно быстрее изменить культуру в своей компании и советовал им стоять на своем: «Без сомнения, вы услышите крики боли, когда будете разрушать привычную культуру. Действительно, некоторые сотрудники, которые вам нравятся и которых вы цените, могут уйти в знак протеста. Примите удар на себя и пожелайте им всего наилучшего».

Прежде всего Уэлч проповедовал культуру общения. По его словам, это был единственный способ убедиться, что каждый сотрудник знает, что к чему, и его производительность соответствует требованиям. «Многие компании допустили ошибку, потакая очень человеческой склонности смягчать жесткие срочные сообщения ложной добротой или фальшивым оптимизмом. Слишком многие начальники не были готовы прямо выйти и рассказать отстающим, как плохо у них идут дела. Руководители гордились тем, что были слишком “добрыми” или слишком “милыми”, чтобы сказать своим сотрудникам о том, что они настоящие неудачники», — говорил Уэлч.

Это происходит потому, что очень многие руководители либо не способны, либо не хотят стоять на своем. Легче избежать споров, чем бороться с ними. Борьба требует времени и энергии и часто сопряжена с риском. Однако большинство людей инстинктивно чувствуют, когда они имеют дело с кем-то, кто чрезмерно озабочен достижением гармонии, консенсуса и примирения.

Справедливо, что такой подход расценивается как слабость. Преувеличенное стремление к гармонии обычно проистекает из страха. Люди, которые боятся обидеть других и боятся разногласий и неодобрения, часто страдают от низкой самооценки. Не имея уверенности в том, что они могут выиграть спор, они выбирают их избегать. Но поступив таким образом, они уже проиграли. Люди с низкой самооценкой, которые обычно неохотно стоят на своем и не хотят вступать в конфронтацию, редко завоевывают уважение окружающих. В конце концов, любого, кто видит в себе слабость, другие тоже будут считать слабым.

Комментарии
Читать также
Цена триумфа: почему успешные предприниматели часто оказываются трудными людьми
Жизнь не любит тех, кто плачет: не нужно бороться с реальностью, и как её принять адекватно
Вежливость берет города: на чем строится бизнес-этика

О правильном подталкивании и мостиках доверия