Время метаморфоз: напряженность, с которой лидеры должны справляться на гибридном рабочем месте

О том, почему создание инклюзивной культуры — это уравновешивающий акт

По мере того как гибридность переходит к нормальному способу работы, многие лидеры задаются вопросом о том, как они создают инклюзивную гибридную культуру. Пандемия обнажила существующее неравенство на работе, и, хотя есть возможность улучшить ситуацию, путь к «лучшему» неясен даже для лидеров, приверженных инклюзивным организациям. Во многом это связано с тем, что не все условия работы одинаковы для всех сотрудников.

Когда дело доходит до разработки инклюзивной гибридной рабочей культуры, существуют три основных противоречия, с которыми необходимо справляться организациям и командам:

·     во-первых, разрешение сотрудникам работать, когда они хотят, и ожидание, что они будут доступны все время;

·     во-вторых, напряженность сотрудников, чувствующих себя изолированными, когда они не работают в офисе, и одновременно ощущающих вторжение коммуникационных технологий;

·     наконец, возникает противоречие между тем, какие методы возможны на гибридном рабочем месте, и тем, какие методы предпочтительнее.

Правильный баланс для каждой организации будет варьироваться в зависимости от организационных приоритетов, а также от ее сотрудников и их интересов. Но выявление и обозначение этих противоречий даст лидерам возможность начать разработку стратегии.

Напряжение №1: работа в любое время vs работа все время

Первое напряжение, с которым должны справиться лидеры и организации, заключается в том, чтобы предоставить людям возможность работать, когда они захотят, и навязать им — намеренно или нет — ожидание того, что они будут доступны все время. Исследования показали, что «идеальный работник» должен быть доступен в любое время суток, в любой день года, на протяжении всех лет своей карьеры. Во время пандемии бремя идеальных ожиданий работников особенно тяжело легло на плечи женщин, которые часто не только выполняли свою повседневную работу, но и ухаживали за членами семьи.

Один из способов противостоять ожиданиям постоянной доступности — предложить вашей команде гибкость в выборе времени работы, а также четко указать, что должны быть моменты, когда они находятся в автономном режиме. Существуют убедительные доказательства того, что контроль над своим расписанием помогает сотрудникам поддерживать вовлеченность на работе.

Однако организациям необходимо убедиться, что, предлагая гибкость, они не говорят своим сотрудникам о том, что они всегда должны быть доступны. Действительно, во время пандемии среднее рабочее время увеличилось, и люди стали чаще отправлять электронные письма в нерабочее время. Даже после пандемии, когда у людей нет границ между работой и домом и они не могут «отключиться» от работы, они с большей вероятностью будут испытывать эмоциональное выгорание.

Одна из практик, которую некоторые организации используют для преодоления этой напряженности, заключается в ограничении общения в обычное нерабочее время. Лидеры могут смоделировать это, запланировав отправку электронных писем на следующий рабочий день, а не, например, в 10 вечера.

Кроме того, для тех, кто не работает в обычное время, руководители могут добавить небольшой абзац в шаблоне письма, в котором будет написано: «Мое рабочее время может не совпадать с вашим рабочим временем. Пожалуйста, не чувствуйте необходимости отвечать в нерабочее время».

Другой подход заключается в том, чтобы в масштабах всей компании не было рабочего времени. Например, когда Бостонская консалтинговая группа внедрила формальный механизм, который требовал от сотрудников брать заранее запланированные выходные, сотрудники сообщили о более высокой удовлетворенности работой, большей вероятности того, что они могут представить себе долгосрочную карьеру в фирме, и более высокой удовлетворенности своим балансом между работой и личной жизнью.

Напряжение №2: изоляция vs вторжение

Вторая напряженность, с которой приходится сталкиваться организациям, заключается в том, что сотрудники чувствуют себя изолированными, когда не работают в офисе, и одновременно ощущают вторжение коммуникационных технологий. Пандемия напомнила многим о том, что часть того, что приводит сотрудников в офис, — это связь с другими людьми. Возможность пообщаться с другими людьми, даже ненадолго, способствует возникновению чувства глубокой принадлежности к команде и организационной идентичности.

Однако, поскольку руководители стремятся предоставить сотрудникам возможность общаться виртуально, они также должны быть осторожны, чтобы люди не чувствовали вторжения. Например, некоторые сотрудники считают удаленную работу особенно агрессивной. В то время как дом для них когда-то был частным пространством для подлинного самовыражения, видеоконференции превратили это некогда безопасное пространство в фокус общественного внимания.

Чтобы бороться с чувством изоляции, организации могут изменить социальные связи, укрепляя дружеские. Существуют компании, устанавливающие еженедельное социальное время: например, 20-минутное окно для обсуждения различных нерабочих, но личных вопросов, таких как обмен любимыми фильмами или лучшими воспоминаниями о дне рождения. Даже кратковременные связи с коллегами могут уменьшить эмоциональное истощение, вызванное одиночеством, и помочь предотвратить эмоциональное выгорание.

Чтобы эти внедрения казались менее навязчивыми, поощряйте сотрудников проявлять осмотрительность в отношении того, чем им удобно делиться, и дайте им понять, что можно сохранять конфиденциальность, когда им это нужно или когда они это предпочитают. Например, иногда руководители могут приглашать своих сотрудников на собрания, не требуя при этом включать камеру. Это дало бы дополнительное преимущество в снижении утомляемости при проведении видеоконференций.

Для высокоинтерактивных и разговорных встреч, когда важно видеть друг друга, организация может создать командные или организационные фоны в Zoom. Преимущество этого заключается в том, что так вы активно внедряете организационную или командную культуру и не заставляете сотрудников чувствовать, что они скрывают свое домашнее пространство.

Напряжение №3: возможное vs предпочтительное

Последнее напряжение, с которым приходится справляться организациям, это противоречие между тем, что возможно, и тем, что предпочтительнее. Одно из больших обещаний гибридной работы — это то, что люди смогут работать из дома. Действительно, многочисленные исследования показывают, что гибкость позволяет отдельным лицам, особенно матерям, сохранять работу после рождения детей и даже оставаться на относительно ответственных и хорошо оплачиваемых должностях в периоды высокой загруженности в семье.

В то время как будущее рабочее место может предлагать гибкий график работы и гибкие рабочие места, прошлые исследования показывают, что работники подвергаются наказанию, когда пользуются гибкими условиями работы или отгулами, поскольку постоянная доступность по-прежнему предпочтительный способ работы.

Это создает предубеждение к гибкости, когда сотрудники, выбирающие гибкие условия работы, воспринимаются стереотипно как менее преданные делу и не заслуживающие вознаграждения. Независимо от вариантов, доступных на бумаге, организации всегда вознаграждали тех людей, которые работают много часов.

Уже ходят разговоры о том, что именно эта напряженность сделает гибридные соглашения особенно пагубными для женщин. Представьте, что компания предлагает возможность работать из дома в некоторые дни. Те, у кого есть обязанности по дому, пользуются этой возможностью, чтобы сбалансировать потребности своей работы и личной жизни, в то время как те, у кого нет обязанностей по дому, этого не делают.

Учитывая, что распределение домашнего труда, как правило, неравномерно, вполне вероятно, что женщины будут чаще запрашивать и использовать политику работы на дому. Это может поставить женщин в невыгодное положение с точки зрения их способности создавать стратегические сети, которые будут способствовать их продвижению по службе.

По этим причинам крайне важно, чтобы менеджеры, высокоэффективные сотрудники и те, у кого нет обязанностей по дому, по возможности использовали гибкие условия работы, а также поощряли и поддерживали других, кто делает то же самое. Мужчины, например, как правило, занимают более высокий статус на работе и с большей вероятностью занимают руководящие должности. Таким образом, они с меньшей вероятностью будут наказаны за отклонение от привычек на рабочем месте и могут устанавливать новые нормы.

Комментарии
Читать также
Погоня за двумя зайцами: как лидерам справиться с давлением
Одни в поле: почему сотрудники хотят не гибкости, а автономии
Далёкие близкие: как гибридный формат работы сказывается на эффективности

И как не усугубить неравенство в компании