Свобода ― плод ограничений: есть ли предел у самостоятельности в бизнесе

О "культурной революции", честности и здоровых границах

В конце сентября 2014 года британский предприниматель Ричард Бренсон выступил с инициативой разрешить сотрудникам брать выходные в любое время и в любом количестве. О том, насколько свобода выбора в бизнесе благо, и есть ли другая сторона медали — сегодня в материалах SharesPro.

В некоторых компаниях принято придерживаться четких планов и правил как работы, так и поведения. Однако во многих крупных корпорациях, таких как Spotify, GitHub и Google, публично продвигают политику самостоятельности сотрудников в выборе проектов и команд, основываясь на утверждении, что такая стратегия, стимулирующая личную ответственность и творческий подход, в итоге дает более качественные инновационные идеи.

Свобода — это прежде всего возможность выбора. Применительно к организациям имеет смысл говорить об уровне свободы в нескольких разных аспектах.

Свобода при формулировании обязанностей: то, насколько сотрудник на начальном этапе проекта или карьеры волен определять свои функции в компании. В этом случае осознание ценности в рамках компании не только стимулирует сотрудника на эффективную работу и самосовершенствование, но и позволяет избежать недопонимания и неоправданных ожиданий.

Свобода при общении с руководством: именно благодаря здоровому общению в коллективе формируется правильная атмосфера; руководитель лучше понимает, как функционирует его команда, с какими трудностями сталкивается бизнес, а также кому и какие полномочия можно делегировать в будущем, а сотрудники чувствуют себя психологически комфортно и готовы оправдывать доверие руководства.

Свобода при постановке задач и принятии решений: в одной области могут работать совершенно разные по складу характера и ума люди. Одним необходимо ставить конкретные простые задания и контролировать их исполнение, другим нужно дать возможность самостоятельно выбирать задачи и принимать решения. Узнавая больше о том, как сотрудник оценивает собственные силы и как им воспринимается уровень личной ответственности, вы поймете, что им движет — пустые амбиции или адекватная оценка своих возможностей.

Но всегда ли свобода выбора — это абсолютное благо для сотрудников?

Парадокс свободы

Докторант программы Ph. D. в Институте предпринимательства Гамбургского технического университета Виктория Босс, преподаватель Кристоф Ил, преподаватель в Европейской школе менеджмента и технологий в Берлине Линус Доландер и преподаватель в Европейской школе менеджмента и технологий в Берлине и в Университете Торонто Раджшри Джаяраман провели интересный эксперимент с участием более чем 900 студентов 11-недельного университетского курса, посвященного концепции бережливого стартапа. Участников разделили на команды по три человека, и каждой поручили разработать идею стартапа и подготовить краткую презентацию проекта со слайдами.

Для каждой команды случайным образом определили один из четырех экспериментальных сценариев, предусматривающих либо не предусматривающих свободу в выборе идеи или состава участников. Команды подготовили свои презентации и представили их на суд экспертов-практиков: предпринимателей, бизнес-ангелов и венчурных инвесторов. Примечательно, что наилучшие результаты можно получить при условии некоторой, но не полной, автономности.

Команды, у которых не было возможности выбирать ни идею, ни состав участников, справились со своей задачей хуже всех, но в сценарии с полной самостоятельностью результаты получилось не намного лучше: результаты абсолютно самостоятельных команд были выше менее чем на 1% по сравнению с теми, кто был полностью лишен самостоятельности. По словам ученых, в целом более высокие результаты показали группы с заданным составом, которым разрешалось самостоятельно выбирать идеи, а за ними вплотную шли группы, которым назначали проект, но позволяли самостоятельно выбрать состав участников.

«Мы пришли к выводу, что главным определяющим фактором стало то, что при некоторой степени самостоятельности команды лучше всего могли найти соответствие между идеей и кругом исполнителей. Команды, которым был заранее задан состав, но предоставлена свобода в выборе направления работы, могли руководствоваться своими интересами при определении проекта.

В другом сценарии свобода в формировании состава означала, что можно было продуманно подойти к выбору участников, наиболее соответствующих замыслу проекта. Команды, лишенные самостоятельности в определении состава и идеи, над которой предстояло работать, не могли обеспечить такое соответствие», — отмечают эксперты.

Профессор, доцент кафедры организационного менеджмента и права Нантской школы менеджмента «Аудиенция» Николя Арно объясняет феномен парадокса свободы так:

«В компании свобода и анархия разделены столь тонкой гранью, что организация рискует впасть в пучину хаоса. При отсутствии внешних ограничений работники перестают понимать, в чем их ежедневные обязанности — представления о них размываются стремительно. Поскольку работники взаимодействуют друг с другом, это ухудшает рабочую атмосферу в целом. И вот уже круг замыкается: страдают сами работники. А когда плохо персоналу, не лучше и компании».

Для того чтобы найти решение проблемы, Арно предлагает устроить «культурную революцию».

«Как это ни удивительно, но действовать приходится силами управленцев среднего звена, то есть тех, кто первым попадает под прицел при либерализации компании. Когда компания избавляется от иерархической структуры, их роль изменяется: они становятся посредниками, резонаторами для идей, приходящих от разных сотрудников.

Таким образом, в новой структуре менеджеры уже не принимают решений, затрагивающих персонал, а играют скорее роль представителей своих коллег, ориентируясь на последних в том, что следует сделать или сказать от их имени», — комментирует эксперт.

Самодисциплина и взаимозаменяемость

О своем опыте в практике «коллективной свободы» Константин Логинов, управляющий директор Babysecret.ru, рассказывает так:

«На начальном этапе трудовых отношений мы выстраиваем самодисциплину персонала и очерчиваем зону индивидуальной ответственности для каждого сотрудника, после чего он сам определяет степень своей свободы. Мы же ее никак не ограничиваем, если она не мешает успешной деятельности и развитию компании.

При этом наши сотрудники мобильны и взаимозаменяемы, они в любую секунду могут подстраховать друг друга, и это касается даже удаленных работников.

Благодаря комфортной атмосфере новички быстро проходят стадию адаптации, а специалисты со стажем любят свою работу, стремятся внести каждый свой вклад в процветание компании, и их лояльность находится на высоком уровне. Наши менеджеры-консультанты способны при общении с покупателями достаточно легко установить психологический контакт — не хуже персонала офлайн-магазинов.

Мы не испытываем кадрового голода, более того, 40% нашего персонала — это те люди, которые стояли у истоков компании, что также подтверждает стабильность организации».

Таким образом, политика свободы в бизнес-компаниях, как ни парадоксально, должна быть гибкой, в зависимости от обстоятельств, индивидуальных особенностей сотрудника и принципов руководства компании. В том случае, если свобода — не абсолютная ценность, а один из ключевых принципов работы, который находится рядом с ответственностью и дисциплиной, она может стать важным ресурсом. В более рискованных случаях свобода способна нанести вред и стать настоящим «ящиком Пандоры».


Комментарии
Читать также