Слушайте плохие новости: инструкция по выживанию в кризис от мировых CEO

Про командные эксперименты, опасные компромиссы и перевернутую пирамиду

С февраля 2022 года многие бизнес-компании находятся в состоянии затяжного кризиса или сталкиваются с беспрецедентными сложностями. В такое время важно найти опору в личном опыте успешных бизнесменов и предпринимателей с мировым именем, которые готовы дать рабочие советы, проверенные на собственном опыте. Сегодня ― о том, что бы вам посоветовали мировые и отечественные успешные CEO, если бы вы собрали их в одной комнате.

Сначала я, потом остальные

Очевидно, что в сложные периоды любая компания опирается на своего руководителя особенно ощутимо. Вот почему руководству стоит быть внимательным к себе и не работать на износ.

«Заботиться о себе, о команде, о клиенте — в таком порядке. Перевернуть привычную пирамиду «сначала клиенты, потом — всё остальное» сложно, но именно такой подход даёт почву под ногами для принятия дальнейших решений. Это не значит, что надо отложить коммуникацию с рекламодателями: наши аккаунты всегда на связи. Но вы же руководитель, а не аккаунт, правда?», ― комментирует Екатерина Маркова, founder & CEO 19agency84.

Светлана Раца, основатель «Центра аллергии и астмы Парацельс», говорит о двух антикризисных стратегиях, которые могут пригодиться бизнесу в трудные времена:

«В любом кризисе для предпринимателя есть две стратегии — фокусироваться на минимизации расходов, сжиматься, сокращаться или искать новые целевые аудитории, делать новый продукт, усиливать рекламу и продажи.

Особенно талантливые умеют совмещать обе стратегии. Но любая из них требует крепкой команды. Сейчас все сильно устали от потрясений и неопределенности, поэтому ждут честного диалога и уверенности. Дать им эту уверенность — самая важная задача сейчас. Предпринимателю нужно не выносить в команду свои внутренние сомнения, но уметь слушать коллег, выделять важное. А параллельно делать диагностику команды, чтобы поставить новые задачи самым сильным и устойчивым».

Важно вывести новую точку безубыточности —  объем продаж или производства, при котором расходы равны доходам. С учетом новых цен и условий поставки, она может измениться, поэтому будет полезно спрогнозировать, в течение какого периода компания сможет работать в ноль ― это первая ступень грамотной оптимизации.

Основатель коммуникационного агентства Event Point, Мария Ханина, советует ни в коем случае не терять контакт, как с аудиторией, так и с командой. Для этого стоит трезво оценить обязательства, ресурсы и возможности, с учетом поиска новых, и перестать избегать информационного вакуума: общайтесь с партнерами, клиентами, сотрудниками, честно сообщайте о рисках, обсуждайте возможности, выражайте поддержку, а главное ― оставайтесь в медийном пространстве в качестве эксперта в своей отрасли.

Творческий анализ

Бизнес-ментор Константин Цивин акцентирует внимание на том, что важно усилить команду, особенно уделив внимание среднему звену, и работать в атмосфере творчества, потому что страх только сводит на нет все условия по преодолении кризиса. Кроме того, эксперт советует не пренебрегать тщательным анализом не только поражений и ошибок:

«Настройте систему контроля. Необходимо определить точки контроля за решением поставленных задач и контролировать работу только в них. Анализируйте! Анализ достигнутых результатов – обязательная функция управления. Причем, детальному анализу должны подлежать не только поражения, но и победы».

Основатель Microsoft Билл Гейтс убежден, что умение правильно реагировать на неожиданные трудности ― важное конкурентное преимущество любой компании. Однако для этого руководителю стоит быть честным и гибким по отношению к своим сотрудникам: важно уметь выслушать их мысли и идеи по поводу дальнейшей работы и позволять им экспериментировать. Команда должна знать, что может открыто выражать свое мнение и будет услышана. При этом, считает Гейтс, не стоит брать на себя обязательств, которые могут быть в будущем не выполнены из-за неопределенности:

«Выслушивайте плохие новости, чтобы узнать, что необходимо улучшить; сразу сообщайте плохие новости; принимайте обоснованные решения на основе надежных данных; дайте подчиненным свободу для быстрой работы над решениями».

В свою очередь Джефф Безос солидарен с этой позицией и добавляет, что сотрудники должны чувствовать, что они важны для компании, особенно, в трудные времена. Он отмечает, что кризис ― это возможность укрепить позиции компании на рынке, если действовать разумно и быстро.

«Когда случается что-то плохое, у вас есть три выхода. Вы можете позволить кризису либо стать определяющим фактором в судьбе компании, либо разрушить ее. Или же вы можете попытаться извлечь максимальную пользу из сложной ситуации и использовать свой опыт как преимущество», ― считает основатель Amazon.

В то время, когда компании в период пандемии массово сокращали сотрудников, Безос наоборот увеличивал штат, чтобы удовлетворить спрос.

Ошибка выжившего

Генеральный директор американского инвестбанка JP Morgan Chase Джейми Даймон, чья компания пережила кризис 2008 года лучше, чем другие компании на Уолл-стрит, утверждает, что фактором успеха может стать здоровая самокритика, о которой важно рассказать и сотрудникам:

«Посмотрите, где вы могли ошибаться. Признайте свою ошибку. Для меня это важно. Я хочу, чтобы так поступали все, чтобы в следующий раз мы действительно приняли лучшее решение».

На встречах с управленческой командой он делает акцент на вызовах, а не на победах, не забывая, конечно, их также отмечать. При этом, бизнесмен подчеркивает, что нагрузку следует распределять справедливо и решать проблемы совместно.

О терпении и важности ошибок говорит и Рид Хоффман, создатель LinkedIn:

«Я давно говорил, что для того, чтобы двигаться быстро, вам нужно развить свою терпимость к мелким ошибкам. Когда скорость — главный приоритет, работа лидера состоит в том, чтобы дать команде возможность быстро принимать решения, не оглядываясь назад. Лидеры часто думают, что они много общаются. Большинство ошибаются. Когда вы устали повторять одно и то же два, три, четыре раза, ваша команда и клиенты только начинают понимать ваш посыл. Это особенно актуально в нестабильные времена».

Брайан Чески, основатель Airbnb, предупреждает, что худшее решение, которое компания может принять в период кризиса ― это компромисс. Особенно, важно не медлить и не стагнировать, а ускорять рабочие процессы. Вместо паники и уныния стоит найти надежную опору, основанную на реальных перспективах и фактах, уверен эксперт:

 «Это решающий момент, и он оставит неизгладимый след. Тогда вы сможете напитаться оптимизмом, основанным на фактах, и это будет давать надежду на выход из ситуации. Если вы сможете излучать эту уверенность, следовать своим принципам и действовать быстро, тогда вы сможете вывести из кризиса компанию, как капитан выводит корабль, который начинает идти ко дну».

Любопытная позиция по вопросу у CEO UPS Кэрол Б. Томе. Кэрол утверждает, что для того, чтобы минимизировать последствия кризиса, нужно инвестировать даже в темные периоды для компании. А ещё ― задействовать всю команду в сфере локальных бизнес-прогнозов:

«Я уверена, не нужны ни хрустальный шар, ни кофейная гуща, чтобы предвидеть будущее. Лучше создать в компании культуру высококлассных наблюдателей. Чтобы эффективно использовать коллективный разум, задействуйте всех сотрудников. Пусть каждый из них следит за бизнес-процессами со своей профессиональной позиции, дает обратную связь или вносит коррективы. Лидерам стоит поощрять любопытство внутри своей организации, чтобы инновации, которые рождаются в ней, распространялись снизу вверх», ― пишет эксперт.

Комментарии
Читать также
История в цифре: как рассказать о диджитал-технологиях и спасти экономику страны
Без времени и левой руки: почему в деловом этикете ОАЭ важны нюансы
Рыбацкая деревня, которой приснился мегаполис: как Дубай стал меккой бизнеса за 50 лет

Про молодую саранчу, статус «самого» и мудрых правителей