Погоня за эффективностью: почему KPI не работают и как это исправить

Что такое лидерство в цифровую эпоху и почему внутренние показатели KPI — их недостаток

Ключевой показатель эффективности (KPI) — это широко используемый инструмент для измерения того, насколько эффективно компания, группа или команда достигает поставленных бизнес-целей. Кажется, что KPI — идеальная метрика, однако многие топ-менеджеры сомневаются, что в настоящее время они действительно повышают производительность.

KPI организации

Организации используют KPI на нескольких уровнях для оценки своего успеха в достижении целей. KPI высокого уровня могут быть сосредоточены на общей эффективности бизнеса, в то время как KPI более низкого уровня обычно отвечают за процесс в таких отделах, как продажи, маркетинг, управление персоналом, поддержка и т.д. На организационном уровне аналитики теоретически исходят из целей фирмы: как они должны быть достигнуты и какие можно принять меры. 

Этот процесс звучит логично, пока не становится понятно, что во многих корпорациях с самого начала возникает проблема: цели фирмы обычно неясны. Часто существует значительный разрыв между ключевыми бизнес-целями и тем, какие цели существуют на самом деле. Неофиты часто спрашивают: «Почему так? В конце концов, фирмой руководят умные, высокообразованные люди, которые тратят много высокооплачиваемого времени на обсуждение целей и стратегии». 

Эта проблема была отмечена несколько десятилетий назад Эдгаром Шейном в его знаковой книге «Организационная культура и лидерство». «Большинство организаций имеют множество функций, отражающих их многочисленные заинтересованные стороны, и некоторые из этих функций являются публичными оправданиями, в то время как другие являются «скрытыми» — в некотором смысле, о них не говорят», — писал Шейн. Заявлять об этих скрытых функциях часто «неловко». Таким образом, предположения, которые разделяют члены организации относительно миссии фирмы, «не обязательно очень осознанны», хотя «могут всплыть на поверхность, если мы исследуем стратегические решения, которые принимает организация». 

Цель фирмы

Чтобы поподробнее разобраться в проблеме, следует рассмотреть цель фирмы. В течение нескольких десятилетий крупный бизнес явно, открыто и агрессивно преследовал цель максимизации акционерной стоимости. Это даже стало официальным, когда Business Roundtable (BRT) в 1997 году объявил, что создание ценности для акционеров является «первостепенной обязанностью фирмы». Процессы и практика большинства корпораций были разработаны для достижения именно этой задачи. 

Но в августе 2019 года, после большой критики, более 200 генеральных директоров крупных корпораций подписали новую декларацию BRT. В ней говорилось, что максимизация акционерной стоимости больше не является первостепенной целью фирм; теперь главная задача — повышение стоимости для всех заинтересованных сторон.

Однако с тех пор тщательные исследования критиков, таких как профессор Люциан Бебчук и его коллеги из Гарвардской школы права, не смогли найти доказательств того, что эти корпорации серьезно отнеслись к новой декларации. Есть даже некоторые свидетельства того, что они только усилили относительный акцент на акционерной стоимости.

Так какова же теперь задача этих корпораций? Если профессор Бебчук прав, то на практике их целью в большинстве случаев остается максимизация акционерной стоимости. Но такая цель политически неприемлема. Если бы кто-то обнародовал эту цель публично, это, как говорит Шейн, было бы «неловко». Следовательно, этим фирмам будет трудно говорить о своей реальной основной задаче публично и даже в частном порядке (поскольку неловкие частные документы обязательно просочатся).

Вместо этого они будут склонны делать расплывчатые пиар-заявления, такие как «мы за все заинтересованные стороны», без указания баланса. При таком подходе цели корпорации будут неясны даже многим инсайдерам, и будет трудно сформулировать ключевые показатели эффективности, отражающие реальную задачу фирмы.

Структура работы

Аналогичная проблема возникает и со структурой работы. Когда у фирмы спрашивают, какова структура работы в их организации, можно услышать довольно распространенный обычный ответ: работа структурирована таким образом, чтобы помочь сотрудникам полностью раскрыть свой потенциал. В свои более экспансивные моменты заинтересованные лица в корпорации могут даже утверждать, что раскрывают все возможности «своих» людей. 

Тем не менее, если посмотреть на фактическую структуру работы в этих фирмах, можно, как правило, обнаружить, что бюрократия по-прежнему процветает, когда отдельные лица подчиняются начальству, и существует высокая иерархия полномочий, в которой информация в основном течет вниз. По сути, заявленные устремления фирмы в отношении структуры работы чаще всего не соответствуют действительности.

Это на самом деле неудивительно, поскольку бюрократическая структура рабочих процессов напрямую связана с целью максимизации акционерной стоимости: это не та цель, которая вдохновляет рабочую силу. Следовательно, тщательный мониторинг и контроль со стороны иерархии становятся неизбежными.

Самые низкие KPI 

Отсутствие ясности в принципах фирмы (цели, структуре работы и динамике) создает еще большую путаницу на более низких уровнях, чем наверху. Аналитики, руководители отделов и менеджеры оказываются растерянными и застревают в паутине полнейшей неразберихи.

Причина вполне понятна: например, существуют PR-цели, о которых говорят для общественного потребления и совершенно иные фактические цели, подразумеваемые действиями и процессами фирмы. Здесь тоже расхождение было бы «неловко» раскрывать — следовательно, о нем трудно говорить.

Таким образом, часто существует разрыв между задачами, которые подразделение или команда должны поддерживать, и теми целями, которые самом деле определяют поведение в фирме. Это, в свою очередь, приводит к управлению, при котором менеджеры принимают решение, прежде чем понимают, в какую сторону дует ветер. 

Менеджеры могут, например, сказать, что в организации должна быть атмосфера доверия, но это заявление само по себе не приводит к реальному доверию. Могут существовать KPI, которые являются прекрасными интеллектуальными конструкциями доверия, в то время как фактические уровни доверия могут быть совершенно иными.

Может последовать длительный период неразберихи, когда сотрудники пытаются понять, что они говорят и чем на самом деле живут. KPI, как правило, усугубляют путаницу: целью часто становится выполнение работы с наименьшим возможным личным ущербом.

Индустриальная эпоха VS цифровая эпоха

Эти выводы не должны удивлять, поскольку большинство фирм все еще находятся во власти менеджмента индустриальной эпохи. Корпорации следуют знакомому набору принципов: максимизации акционерной стоимости, бюрократическим структурам работы и жесткой иерархии полномочий.

Относительно немногие фирмы полностью перешли к цифровой эпохе. Основной целью таких организаций является создание ценности для клиентов (а не акционеров), а структура работы действительно предназначена для раскрытия талантов всех работников, при этом небольшие команды работают короткими циклами, ориентированными на клиентов. Также динамика фирмы представляет собой горизонтальную иерархию компетенций, где информационные потоки во всех направлениях и новые идеи могут поступать откуда угодно.

Когда фирма практикует такое управление в цифровую эпоху, она может позволить себе открыто говорить о своих принципах как внутри, так и за пределами организации и устранять путаницу в управлении. Поэтому первый шаг к решению проблемы KPI должен начинаться с перехода к управлению в цифровую эпоху.

Переход от внутренних показателей к внешним

Переход к управлению в цифровую эпоху также может начать устранять еще один важный недостаток KPI в индустриальной эпохе, а именно то, что ключевые показатели эффективности, как правило, основаны на внутренних показателях. Внутренние меры приводят к порочным стимулам и непреднамеренным последствиям. В результате сотрудники работают в соответствии с конкретными измерениями в ущерб фактическому качеству. 

Улучшения внутренних мер могут указывать на то, что бюрократия работает быстрее и выполняется больше работы, но риск заключается в том, что такая работа обычно бывает непродуктивной. Поскольку структура работы является бюрократической и внутренне ориентированной, любые профессиональные отношения с внешними клиентами будет трудно оценить, измерить или даже обсудить.

Различные категории сотрудников — лакеи, контролеры, надсмотрщики — смогут разработать впечатляющие ключевые показатели эффективности. Однако, по иронии судьбы, KPI будут показывать не то, что производительность улучшается, а скорее то, что выполняется все больше и больше работы.

Как хомяки в бегущем колесе, персонал работает усерднее, но не делает намного больше. В таких случаях KPI измеряют скорость бюрократии и, следовательно, обратно пропорциональны фактической производительности.

Как ни странно, отсутствие вклада работы в фактическую производительность создает стимулы для менеджеров запрашивать еще больше KPI, в то время как сотрудники также вынуждены реагировать и каждый раз доказывать, насколько продуктивно они работают. 

В некотором смысле ключевые показатели эффективности — это божий дар бюрократии. Они помогают увековечить ее и создавать для нее бесконечные оправдания. Это работа, питающаяся работой и создающая еще больше работы, которая не служит никакой внешней цели.

В отличие от этого, в эпоху цифрового лидерства фирма ориентирована на предоставление ценности внешним клиентам. Каждая команда в принципе имеет четкое представление о внешнем заказчике, который получит выгоду. Если такой четкой прямой видимости для внешнего заказчика не существует, то команда должна задаться вопросом: зачем мы вообще выполняем эту работу?

В лидерстве цифровой эпохи становится обычным делом, что KPI ориентированы на внешние показатели и, таким образом, представляют собой истинный результат прогресса.

Комментарии
Читать также
Больше чем бизнес: как стать лучшим другом для клиента
Улыбаемся и пашем: что разрушает мотивацию в коллективе и как этого не допустить
Если некогда отдыхать — самое время отдохнуть: почему нет смысла всё успевать и переживать о несделанном

Когда правильная лень — залог успеха и максимальной эффективности