Конструктор успеха: как Йорген Виг Кнудсторп привел Lego от разорения к мировой славе

Про возвращение к корням, красные цифры и коэффициент доверия

Сегодня в мире сложно найти хотя бы одного ребенка, который не знал бы про игрушки и конструкторы Lego. Однако не так давно компания терпела убытки, исчисляющиеся сотнями миллионов долларов, и была на волоске от полного краха. Какие решения генерального директора Lego помогли компании выйти из кризиса и превратиться в одну из самых выгодных инвестиций в мире, в этом материале.

Культура семьи

Восемнадцать лет назад, в 2004 году, в компания Lego не было ни одного правильного решения. Убытки за прошлый год составляли 300 млн долларов, новые коллекции конструкторов, требующие больших затрат на разработки, заметно проигрывали индустрии игр, которая развивалась со значительной скоростью. Компания открывала тематические парки и магазины, но из-за многочисленных недоработок они тоже не приносили прибыли.

В это время генеральным директором компании становится бывший научный сотрудник Орхусского университета и консультант McKinsey & Company Йорген Виг Кнудсторп. Впервые за 70 с лишним лет семья основателей решила сделать гендиректором не одного из родственников, а человека со стороны.

Он начал с базовых правил оптимизации работы «по учебнику»: продал неприбыльные активы, резко сократил доходы и штат.

«Я думаю, это золотое правило бизнеса — большинство компаний умирают не от голода, а от перенасыщения, потому что вокруг очень много возможностей», — отмечает Кнудсторп.

По его словам, стремительный рост зачастую является маскировкой трудностей, а новые направления, дополняющие основной бизнес, нужно запускать не чаще чем раз в 3–5 лет, в то время как компания Lego действовала по обратному принципу, запуская по 3–5 новых проектов ежегодно.

Кнудсторп вспоминал, что был вынужден «уволить многих дизайнеров, которые работали еще с конца 1970-х, и нанять 30 инноваторов — лучших выпускников лучших дизайнерских колледжей Европы. Они были великими дизайнерами, но, к сожалению, мало знали о специфике дизайна игрушек и еще меньше — о Lego».

Еще один важный аспект для вывода бизнеса из кризиса, который назвал CEO Lego, — это максимальная вовлеченность руководства компании во все процессы, происходящие в ней, а также выстраивание доверительной коммуникации с сотрудниками. Именно так Кнудсторпу удалось завоевать доверие своей команды.

Каждый месяц он устраивал большое совещание с 20 топ-менеджерами Lego и постоянно ездил на заводы компании.

«Я очень люблю работать на фабрике. Для меня это какой-то чарующий процесс, я никогда не устаю от этого», — признавался он в одном из интервью.

Организационная структура, близкая к горизонтальной, позволила ему быть в курсе всей структуры работы, а руководителям подразделений — знать, куда движется компания, каковы ее финансовое положение, цели и основные трудности.

«В датском языке есть выражение, которое буквально переводится как “управление на уровне глаз”. Это означает способность выстраивать диалог как с работниками заводов, так и с разработчиками и маркетологами, находить общий язык со всеми», — комментирует Йорген Кнудсторп.

Он настаивает, что у каждого сотрудника должна быть возможность обратиться к руководителю напрямую, если его что-то тревожит.

«В девяти случаях из десяти вы услышите то, что вы уже знали, или что-то, не требующее немедленного вмешательства. Но если вы проигнорируете все эти девять раз, то на десятый можете не услышать что-то по-настоящему важное», — комментирует экс-глава Lego.

Риск, творчество и дисциплина

Далее компания перешла к стратегическому планированию. По мнению Кнудсторпа, в этот момент важно предоставить руководителям подразделений максимальную свободу действий и делегировать столько решений, сколько возможно. Самостоятельность побуждает мыслить творчески, гордость своими успехами мотивирует на движение вперед, а это уже достаточный фундамент для будущего успеха.

Генеральный директор решил, что Lego необходимо вернуться к началу и сосредоточиться на своей нише. Так, компания сосредоточилась на доработке конструкторов и совершенствовании образцов, отказалась от провальных продуктов и вернула популярные: например, Lego Duplo снова можно было купить в магазине.

«Мы решили, что хотим сохранить конкурентоспособность за счет положения не самого большого, а самого лучшего игрока», — объясняет Кнудсторп.

Важную роль в процессе возрождения компании сыграла и обратная связь от покупателей. В 2005 году Lego привлекла к разработке продукции несколько фанатов-энтузиастов, а затем Кнудсторп стал регулярно встречаться со взрослыми поклонниками бренда, после чего фирма начала выпускать наборы специально для них.

В то же время, для того чтобы перейти к фазе роста, необходимо смягчать антикризисные меры и заново учиться рисковать, творчески реализовывать свои идеи, иными словами, бороться со страхом, потому что теперь это больше не защита от необдуманных поступков, а препятствие.

«Бизнес должен искать новые возможности, а значит, брать на себя более высокие продуманные риски», — напоминает эксперт.

Например, компания долгое время не выпускала оружие и военную технику, хотя они явно пользовались бы гигантским спросом у мальчишек. Когда в 1999 году обсуждался выпуск конструкторов по франшизе Star Wars, самые жаркие дискуссии у руководства вызвали отнюдь не ее финансовые условия, а вопрос, имеет ли компания моральное право писать на коробках слово «война».

И в этом случае необходимо оперативно переходить от решений к действиям, без длительных рассуждений. Для того чтобы приучить к этому свою команду, Кнудсторп применил практику «визуальной фабрики», которая работает так: каждую пятницу в 7 утра он и остальные руководители приходили на производство, и менеджеры записывали на доске результаты завода по итогам недели: зеленый маркер — для хороших результатов, красный — для показателей, не соответствующих ожиданиям.

«Это социальный механизм, который служит драйвером изменений, — поясняет Йорген Кнудсторп. — Когда человек видит красные цифры на доске, ему не нужно говорить, что нужно что-то менять. Он сам начинает это делать».

Рецепт идеального CEO

Для себя он определяет CEO как «директора по разрушению», который способен абсолютно всё поставить под сомнение, а также искать то, что нуждается в доработке, потому что только так можно найти путь к правде и принять наиболее эффективное решение.

Тем не менее такая высокая должность исключает баланс между личной и профессиональной жизнью.

«Если бы я ожидал, что каждый день буду дома к ужину, это бы означало, что я не на своей должности, — говорил он в одном из интервью. — Можно устроиться туда, где будет баланс работы и личной жизни, и принять тот факт, что зона ответственности в таком случае будет ограничена, и в этом нет ничего плохого».

Однако это не означает, что в суматохе забот и обязанностей необходимо раствориться. Разумеется, руководителю нужно помнить о себе и выделять время на отдых и приведение мыслей в порядок, но именно планировать, потому что автоматически свободный час вряд ли появится.

Йорген Виг Кнудсторп не только спас Lego от гибели, но и сделал ее опасным соперником крупнейшей компании по производству игрушек в мире — Mattel. Покинув пост CEO в 2016 году, Йорген Кнудсторп через год вошел в совет директоров американской сети кофеен Starbucks. За период руководства Кнудсторпа оборот Lego вырос на 600%. В 2014 году Lego стала самым прибыльным производителем игрушек в мире, согласно данным CNN.


Комментарии
Читать также
Искусство быть свободным: почему не стоит менять работу во время кризиса
Бесценные бумаги: как фондовый рынок России пережил все дефолты ХХ–ХХI веков
Первое правило Уолл-стрит: кто беднеет и кто выигрывает во время глобальных катаклизмов

О том, почему история повторяется, а бизнесмены остаются