Игра по правилам: стратегии, которые помогут повлиять на принимаемые решения

На что нужно обратить внимание и как обеспечить победу в переговорах

Голосование было 14 за и 1 против, но предложение провалилось. Почему? Потому что голосующим органом является Совет Безопасности Организации Объединенных Наций, где пять постоянных членов обладают правом вето.

Новый стратегический план компании принимается после того, как команда менеджеров проголосует 5:4 против. Почему? Совет директоров отдает предпочтение голосам генерального директора, финансового директора, операционного директора и директора по маркетингу, а не голосам лидеров на уровне вице-президентов.

Политический кандидат побеждает на выборах, получив на миллионы голосов меньше, чем его оппонент. Почему? Это президентские выборы в США, которые решаются не всенародным голосованием, а коллегией выборщиков.

Как ясно из этих разрозненных примеров, правила принятия решений имеют огромное значение.

От зала заседаний до обеденного стола участники переговоров, которые понимают наиболее распространенные правила принятия решений (правило большинства, решения председателя и единогласие/консенсус) и то, как ориентироваться в каждом из них, могут добиться более благоприятных результатов и увеличить свое влияние за пределами своих официальных полномочий.

Правило большинства

Правило большинства требует, чтобы более 50% членов группы одобрили план действий. Этот тип принятия решений регулирует всё — от вердиктов Верховного суда до игр, в которые дети играют на переменах.

Если вы окажетесь в ситуации с правилом большинства, следует сделать всего три вещи.

1. Составьте карту интересов всех лиц, принимающих решения. Группа — это не единое целое, а совокупность отдельных лиц. Учитывайте как то, что волнует каждого человека, так и интенсивность этих предпочтений. Определите тех, чьи интересы совпадают с вашими собственными, и устанавливайте и поддерживайте с ними связь до тех пор, пока не будут подсчитаны голоса. Избегайте соблазна позволить самым громким голосам доминировать в вашем мышлении; тихие голоса имеют тот же вес.

 2. Ориентируйтесь на влиятельных людей «за забором». Начните с тех, кто может повлиять на аналогично расположенные «может быть». Этих людей может быть легко идентифицировать, но они могут быть не особенно заинтересованы в рассматриваемом вопросе. Подумайте о том, как вы могли бы расширить круг вопросов, связанных с принятием решения, чтобы создать возможности для того, что эксперты по переговорам называют «связыванием» и «лог-роллингом», то есть для удовлетворения связанных интересов влиятельных лиц в обмен на их поддержку в вашем основном.

Например, история Engine №1 — хедж-фонда, которому принадлежит менее 1% акций энергетического гиганта ExxonMobil, компании, в которой большинство акционеров избирают совет директоров. Списки потенциальных кандидатов, спонсируемых руководством, проходили совершенно обычно, но в 2021 году Engine №1 потряс финансовый мир, выдвинув четырех директоров (из 12) на основе их добросовестного отношения к климату, трое из которых в конечном итоге были избраны. Стратегия сработала, потому что основатель Engine №1 Крис Джеймс заручился поддержкой второго по величине акционера Exxon — BlackRock — и его генерального директора Ларри Финка, который сказал, что пришло время «противостоять глобальной угрозе изменения климата».

3. Адаптируйте свое сообщение так, чтобы оно доходило до людей, которых вы хотите охватить. В то же время Джеймс отметил: «На самом деле речь идет не об идеологии, а об экономике, что проливает свет на последний момент, когда вы отстаиваете свою точку зрения в ситуациях, когда правит большинство». Он использовал то, что Джим Себениус из Гарвардской школы бизнеса называет «акустическим разделением», то есть адаптировал повествование к взглядам людей, которых набирал в свою коалицию. Переговорщики могут использовать эту тактику, чтобы использовать взгляды, интересы и язык своей целевой аудитории для разработки резонансного дела.

Председатель решает

Этот сценарий предоставляет полномочия одному лицу, принимающему решения, и часто используется в бизнес-условиях, когда менеджеры принимают окончательное решение в своих командах или организациях. (Это также относится к домашним делам, когда родители говорят детям, что делать (или что не делать), а когда их спрашивают почему, отвечают просто: «Потому что я так сказал».)

Как оказывать влияние в такой ситуации?

1. Понимание интересов лица, принимающего решения. В идеале это предполагает задавать множество открытых вопросов (например, «Помогите мне понять...», или «Расскажите больше о...», или просто «Почему это важно для вас?»). Когда у вас нет доступа к лицам, принимающим решения, вы можете вместо этого обратиться к прошлым заявлениям и письмам, таким как открытые записки для сотрудников или акционеров или сообщения в социальных сетях, для получения информации о том, что для них важно. Консультации с их доверенными союзниками и доверенными лицами также могут помочь.

2. Определите доверенных советников лица, который принимает решение. Немногие руководители принимают решения «в вакууме». Эффективные переговорщики знают, на кого опирается председатель, и даже знают людей, к которым эти советники обращаются за советом.

Например, в Meta (Facebook) основатель и генеральный директор Марк Цукерберг сохраняет акции с правом голоса, которые превышают большинство голосов акционеров. В результате важные вопросы сводятся к «Что думает Марк?». Но наблюдатели убеждены, что мнение главного операционного директора Шерил Сэндберг также имеет большой вес. Руководители с доступом на высоком уровне могли бы обратиться к этим людям напрямую, в то время как другие вместо этого обращаются к своим соответствующим внутренним кругам и наиболее доверенным младшим членам команды.

Единодушие и консенсус

Единодушие требует положительного согласия решающей группы, в то время как консенсус означает, что никто из участников переговоров активно не возражает. Большинство обвинительных приговоров по уголовным делам в Соединенных Штатах требуют единогласного согласия коллегии присяжных, что, как известно, драматизировано в фильме «Двенадцать разгневанных мужчин». И наоборот, традиционные собрания квакеров проводятся на основе консенсуса, когда несогласным рекомендуется «стоять в стороне», а не «стоять на пути».

Следует объединить эти два правила принятия решений вместе, потому что в обоих случаях акцент смещается с создания коалиции (как в правилах большинства) или победы над центральной властью (решает председатель) на управление потенциальными спойлерами, то есть избегая возможности того, что одинокий несогласный (или несколько) будет торпедировать резолюцию.

1. Убедитесь, что противоположные голоса услышаны и признаны. Ученый из Стэнфорда Стивен Стедман предостерегает от объединения или давления на несогласных в таких случаях, потому что тактика сильной руки часто может закрепить их мнение, а не убедить в обратном. Эффективные участники переговоров внимательно прислушиваются к потенциальным несогласным, усердно работают, чтобы понять их проблемы, и публично демонстрируют, как реагируют на их потребности. Эта стратегия часто может превратить их из противников в защитников.

2. Увеличьте издержки, связанные с непримиримостью. Однако не все убедительны. Когда взаимодействие не работает, опытный переговорщик увеличивает издержки, связанные с непримиримостью. В международных делах, когда дипломатия терпит неудачу, союзные западные страны часто применяют экономические санкции в отношении государств-изгоев (и отдельных лиц в этих государствах). Аналогичным образом в начале этого года Delta Airlines увеличила страховые взносы на медицинское страхование на 200 долларов в месяц для сотрудников, которые отказались от вакцинации Covid-19.

3. Измените правила игры. Когда достижение единодушия или консенсуса кажется невозможным, особенно в профессиональных условиях, попытайтесь изменить игру или сменить игроков: выступайте за практику большинства или за то, чтобы председатель решал; или в качестве альтернативы подумайте, может ли сам выбор быть отнесен к другой группе, которая лучше подходит для достижения соглашения.

Где бы вы ни находились в организационной иерархии, будут моменты, когда вы будете стремиться влиять на выбор и предпочтения других. В эти моменты переговоров используйте правила принятия решений в своих интересах. Адаптируйте свои стратегии к конкретным обстоятельствам каждого правила принятия решений (и, где это возможно, отстаивайте одно правило принятия решений по сравнению с другим, основываясь на вашем понимании динамики, которую создает каждое из них), чтобы добиться лучших результатов.

Комментарии
Читать также
«Если я принимаю три хороших решения в день, этого достаточно»: чему поучиться у Безоса
Это не дело: принципы в бизнесе, которые никогда нельзя нарушать
Быстро не значит эффективно: 10 мифов о принятии решений