Фильтр информации: распаковка 5 мифов о менеджменте

О том, как общепринятые истины могут сбить с правильного пути

Люди разрабатывают теории для объяснения опыта. Научные теории, которые многое объясняют, часто считаются универсальными, но впоследствии оказываются частичными. Ньютоновская физика все еще многое объясняет о том, как природа ведет себя на Земле, но Эйнштейн показал, что она не объясняет, как все устроено во Вселенной.

Если так происходит в науке, то это, несомненно, применимо и к практическому искусству управления. В науке ключевой вопрос: «Правда ли это?», в менеджменте ключевым вопросом является «Работает ли это?». Здесь контекст имеет решающее значение. Многие идеи, разработанные мыслителями в области управления, полезны в определенном контексте. Проблема возникает, когда к этим идеям начинают относиться как к универсальным истинам. Именно тогда они превращаются в мифы, а мифы могут сбить с истинного пути.

Вот пять наиболее распространенных идей, которые превращаются в миф, причины, по которым они правдоподобны, и как держать их в надлежащих пределах.

1. Успешные компании ставят перед собой амбициозные цели.

В 1994 году Джеймс Коллинз и Джерри Поррас опубликовали книгу «Построенный на века», в которой описывали успешные привычки дальновидных компаний. Авторы утверждали, что одной из проявленных привычек была постановка «Больших волосатых дерзких целей». В 2012 году, восемь лет спустя, Шон Кови и другие предположили в другом бестселлере, что на самом деле компаниям нужны WIGs, или Wildly Important Goals («Чрезвычайно важные цели»). Забавные аббревиатуры и доза гиперболы гарантировали, что эти идеи прижились.

Почему это правдоподобно?

Иногда дальновидные предприниматели видят возможность удовлетворения неудовлетворенных потребностей клиентов беспрецедентными способами. Они ставят перед собой, казалось бы, невыполнимые цели, идут на огромный риск и добиваются успеха. Мало что можно услышать о многих дальновидных предпринимателях, которые терпят неудачу.

Иногда дальновидные руководители понимают, что их компаниям необходимо радикально изменить свои методы работы и поставить перед собой с виду невыполнимую цель, чтобы стимулировать творческий подход. Они бросают вызов своим организациям, потому что понимают, что самый большой риск для них — продолжать работать по-прежнему.

Что является общим для обеих групп, так это то, что они имеют абсолютно реалистичное представление о потенциале инноваций. Их ситуационная осведомленность остра, их видение прагматично, а цель тщательно выбрана.

Как это может сбить с истинного пути

Проблема возникает, когда за целью не стоит никакой логики, ситуация требует упорного развития и постепенных улучшений, а у организации осталось не так много времени.

В октябре 2019 года Джо Уайтхед и Феликс Барбер вместе с Джулией Бистровой опубликовали статью в журнале California Management Review под названием «Почему гиганты спотыкаются». В ней они показали, что за предыдущее десятилетие не менее 20% из 100 ведущих корпораций США и Европы уступили рынку на 25% или более за период от одного до двух лет и в результате потеряли своего генерального директора. По их словам, «вместо того чтобы просто сосредоточиться на том, чтобы быть хорошими управляющими солидными предприятиями и создавать ценность для акционеров за счет возврата денежных средств, каждый генеральный директор решил пойти на высокие риски, чтобы увеличить темпы роста. Они разработали амбициозные планы, которые в конечном итоге привели к уничтожению ценности».

Взять, например, группу BG. Созданная в 1997 году, когда бывшая государственная коммунальная компания British Gas прекратила свою деятельность по снабжению электроэнергией и газом, BG превратилась в компанию по разведке нефти и газа, конкурирующую с такими компаниями, как BP и Shell, работающими в 25 странах. В 2008 году BG установила годовой целевой показатель роста в 6–8%, который по плану должен был сохраняться до 2020 года.

Затем у компании возникли проблемы с некоторыми из ее крупнейших проектов. Хотя рост замедлился по мере решения этих проблем, в компании продолжали придерживаться своей цели. С 2010 по 2012 год создание акционерной стоимости BG уступало рынку на 26%. На борту появился новый генеральный директор. В период с 2012 по 2014 год создание стоимости уступало рынку на 34%. Был назначен очередной гендиректор.

В этот момент BG окончательно отказалась от своей цели роста, но к тому времени падение цены акций позволило другим войти в компанию, и в апреле 2015 года BG приняла предложение о поглощении от Shell.

Стремление к первоначальной цели помогло BG создать большую ценность, но также создало чрезмерное перенапряжение. Конкретные проблемы, с которыми столкнулась компания, сами по себе не были предсказуемыми, но было вполне понятно, что в какой-то момент между 2008 и 2020 годами некоторые вещи, вероятно, пойдут не так в крайне рискованном бизнесе, которым занималась компания. Также было ясно, что чем успешнее была BG и чем больше она становилась, тем больше риска приходилось принимать руководству для достижения цели. Изначальная цель превратила расчетливый риск в азартную игру.

В условиях неопределенности возлагать все надежды на один оптимистичный сценарий особенно опасно. Разумнее и надежнее следовать правилу минимизации максимальных сожалений. Это означает такую оптимизацию решений, чтобы можно было достаточно хорошо работать в любом вероятном будущем и даже получить повышение, если удача окажется на вашей стороне. Но не стоит делать на это ставку.

Компании должны постоянно осознавать фундаментальные предпосылки, лежащие в основе их успеха. Постановка, казалось бы, невозможной цели, которая заставляет их подвергать сомнению эти предположения, является одним из способов встряхнуться, но это не должно становиться привычкой. То, что должно войти в привычку, это подвергать сомнению предположения.

Что подводит к следующей полуправде.

2. Вы должны использовать целевые показатели производительности для определения направления.

В начале 1992 года Роберт Каплан и Дэвид Нортон опубликовали в Harvard Business Review статью под названием «Сбалансированная система показателей», а вслед за ней в 1996 году вышла одноименная книга, ставшая бестселлером. Авторы выступали за дополнение финансовых мер мерами, охватывающими клиентов, бизнес-процессы и перспективы обучения. Получившаяся в результате «система показателей» должна была функционировать как «интегрированная система стратегического управления», в которой каждая мера является элементом в цепочке причин и следствий, которая передает смысл стратегии бизнес-подразделения организации. К 2000 году почти половина крупных корпораций США и четверть европейских, как сообщалось, использовали сбалансированную систему показателей.

Почему это правдоподобно?

Чтобы реализовать стратегию, вам нужно знать, какие последствия имеют ваши действия и двигают ли они вас в правильном направлении. Под этим подразумевается измерение ряда переменных, а не только финансовых результатов, для создания эквивалента приборной панели автомобиля.

Эти меры должны представлять собой систему поддержки решений, которая позволяет руководителям изменять свои действия и адаптироваться к меняющейся ситуации. Большинство показателей необходимо отслеживать, чтобы предоставлять информацию о том, что происходит. Несколько тщательно отобранных целей могут определять, чего вы хотите достичь.

Но это не означает, что вы должны превратить всю панель мониторинга в систему показателей, состоящую исключительно из целей.

Как это может сбить с истинного пути

Если вы позволите системе целей управлять вашей стратегией, вы можете в конечном итоге принять свои цели за свою стратегию. У этой ловушки даже есть название: суррогат — тема, обсуждаемая в статье HBR Майкла Харриса и Билла Тейлера. Они задокументировали искажения, которые могут возникнуть в результате стратегий, основанных на системе показателей.

Ловушка усугубляется, когда вы пытаетесь управлять в соответствии с несколькими целями. Представьте, что вы отправляетесь в автомобильное путешествие. Устанавливать целевые показатели времени прибытия в 17:30 вечера, средней скорости 65 км/ч и расхода топлива 16 км на литр — это не то же самое, что «приезжайте вовремя, но не нарушайте ограничение скорости и старайтесь ездить экономно». Вы не можете просто смотреть на то, что говорят вам цифры. Чтобы решить, что делать, вам нужно активное понимание того, что на самом деле происходит. Если вы за рулем автомобиля, способ сделать это — не пялиться на приборную панель, а смотреть в окно. Если вы ведете бизнес, не такая уж плохая идея время от времени делать то же самое.

Нужен широкий спектр мер, чтобы понять, что происходит и что имеет значение. Теперь предприятиям придется измерять экологические, социальные и управленческие показатели. Они должны разумно использовать информацию, которую эти меры могут им предоставить. Но они не должны принимать меры за мудрость. Создание стратегии — это определение направления. Набор мер — это система справедливого контроля, которая помогает вам понять, движетесь ли вы в заданном направлении или нет. Именно поэтому Каплан и Нортон также разработали другой, более наглядный, инструмент для определения стратегии: стратегическую карту.

3. Вы должны выиграть войну за талант

В 2001 году несколько партнеров McKinsey опубликовали книгу «Война за талант», основанную на исследовании, проведенном фирмой в 1997 году.

Понимание заключалось в том, что производительность компании в непропорционально большой степени зависит от производительности меньшинства сотрудников — талантливых немногих, которые обладают большим интеллектом, высокой квалификацией и серьезной мотивацией. Поскольку компании отдавали приоритет найму сотрудников, соответствующих этому описанию, конкуренция для них превратилась в настоящую войну.

Почему это правдоподобно?

Действительно, есть некоторые свидетельства того, что в каждой компании есть несколько высокоэффективных сотрудников, которые вносят непропорционально большой вклад в ее успех. В результате «развитие талантов» является обычной работой для отдела кадров, и большинство корпораций имеют программу «высокий потенциал».

Учитывая, что высшее руководство большинства компаний выйдет из команды высокоодаренных исполнителей (и то, как они будут работать, окажет большое влияние на состояние компании), это имеет некоторый смысл.

Как это может сбить с истинного пути

Эффективность работы организации в такой же степени зависит от знаний, суждений и навыков многих талантливых людей, как и от очень немногих талантливых. Это также зависит от эффективности организационной системы, в которой все они работают. Поэтому нужно остерегаться фокусироваться на немногих талантливых людях и быть очень осторожными в том, что подразумевается под талантом.

Природа таланта является предметом некоторых споров, но есть много свидетельств того, что компетентность зависит от конкретной области и включает в себя практику. В своей книге «Талант переоценен» Джефф Колвин утверждает, что ключевой переменной является совокупный объем «преднамеренной практики», которую люди выполняют в своей области. Это, кажется, многое объясняет в исполнителях мирового класса в очень узких областях, таких как спорт или музыка. Но широкая область управления содержит широкий спектр узких областей, многие из которых необходимы в любой организации. Миру нужны занудные программисты и вдохновляющие лидеры, но немногие люди являются и тем, и другим. Большинство сталкивались с вдохновляющими лидерами, которые не распознали бы стратегию, даже если бы она вскочила и укусила их.

Основная причина, по которой высокоэффективное меньшинство достигает столь многого, заключается в том, что большую часть времени эти одаренные люди работают через других. Они придумывают инновационные идеи, создают отличные команды, работают на организацию в целом. Поступая таким образом, они помогают повысить среднюю производительность, которая по определению является тем, чем является большинство. И именно производительность многих обычных людей, а не немногих талантливых, является истинным признаком великой организации.

4. Бизнесу нужны лидеры, а не менеджеры

На протяжении большей части 20-го века суть работы менеджера описывалась как администрирование. Когда в 1908 году Гарвардский университет основал Гарвардскую высшую школу делового администрирования, ее выпускники получили квалификацию «Магистр делового администрирования», или MBA. В начале 1990-х годов, исключив слово «администрирование» из своего названия, школа по-прежнему называла свою основную квалификацию MBA, но больше не обучала менеджеров тому, как управлять компаниями. Вместо этого она довольно величественно заявила, что ее цель — «воспитывать лидеров, которые меняют мир к лучшему».

Почему такая перемена?

В 1977 году один из профессоров Школы, Абрахам Залезник, опубликовал в HBR статью под названием «Менеджеры и лидеры: отличаются ли они?». Его ответ был «да»: на самом деле он утверждал, что менеджеры и лидеры — это совершенно разные типы людей. Статья получила премию McKinsey, была переиздана как классика HBR в 1992 году и снова — в 2004 году. В 2001 году, утверждая, что компаниям нужны не только лидеры, но и менеджеры, Джон Коттер высказал мнение, что большинство американских корпораций находятся под чрезмерным управлением и недостаточным руководством. Литература по лидерству стала обширной, и даже программы менеджмента Гарвардской школы бизнеса описываются как предназначенные для «лидеров».

Почему это правдоподобно?

Залезник утверждал, что менеджеры «подчеркивают рациональность и контроль», принимают «безличное, если не пассивное отношение к целям» и заставляют людей принимать решения проблем, «уравновешивая противоположные взгляды». Лидеры, с другой стороны, «работают с позиций высокого риска», активны в достижении целей, «формируют идеи, вместо того чтобы реагировать на них», и таким образом «привлекают сильные чувства идентичности и различия или любви и ненависти». В ретроспективном комментарии 1992 года Залезник добавил, что в то время как менеджеры стремятся к порядку и контролю, лидеры «терпят хаос и отсутствие структуры».

Вывод состоял в том, что в стабильной, предсказуемой среде бизнесу нужны менеджеры, но в непредсказуемом мире постоянных изменений им нужны лидеры. Сегодня, похоже, мир с трудом может насытиться ими. Менеджеры, с другой стороны, могут быть дружелюбными, но они скучноваты и явно старомодны.

Как это может сбить с истинного пути

Поскольку люди осознали, что лидерство имеет значение, они превратили его в навязчивую идею, а лидеров — в героев-знаменитостей. Мир все больше и больше приписывает судьбу компании ее лидерам и, в частности, ее генеральному директору, и все меньше и меньше — самой организации.

По мере того как пресса превозносит их, многие руководители начинают верить в свои собственные мифы, и их суждения колеблются. Некоторые становятся эгоистами, движимыми стремлением к власти. Понятия руководства и смирения, реализма и ответственности отходят на второй план. Стоит взглянуть, например, на то, как Крис Боунс в «Культе лидера — манифесте для более аутентичного бизнеса» критикует дух того, что он называет «поколением L’Oréal», чей нарциссический лозунг «Потому что ты этого достойна» усиливается убеждением, что успех — это победа в «войне за таланты».

Фундаментальная проблема заключается в том, что руководство и управление не описывают деятельность разных людей, а представляют собой разные роли, выполняемые одними и теми же людьми. Все руководители должны разумно как распоряжаться ресурсами, так и руководить своими сотрудниками, чтобы мотивировать их. Некоторые лучше справляются с одним, чем с другим, но каждой организации нужно и то, и другое. Если высоко мотивированные люди плохо организованы или у них нет инструментов для работы, они ничего не добьются.

Как хорошо знал Залезник — и люди склонны это забывать, — лидерство может быть силой добра или зла. Поэтому миру нужно быть осторожным в том, как он это прививает. И люди не должны принижать внимание руководства к порядку и контролю, особенно в быстро меняющейся, неопределенной среде.

5. Правило «никаких правил»

Все ненавидят бюрократию. Она отнимает время, подавляет творческий потенциал и фокусирует внимание людей не на клиенте. Большинство предпринимателей, особенно Рид Хастингс из Netflix, ненавидят бюрократию. Вместо правил, структуры и процессов они хотят поощрять свободу, ответственность и производительность. Многие корпорации стремятся последовать их примеру.

Почему это правдоподобно?

Многие современные быстрорастущие организации построены на основе набора общих ценностей и принципов, таких как «сосредоточенность на клиентах», «побеждайте и проигрывайте как команда», «рискуйте и учитесь на неудачах», «тратьте деньги так, как если бы они были вашими». Они полагаются на свою культуру для создания согласованности, а не на процесс. В результате люди чувствуют себя наделенными полномочиями, а идеи оцениваются по их достоинствам. Все работают вместе для достижения общего видения. Структура минимальна, иерархия максимально плоская, а процессы — это всё, что требуется для достижения результатов. Но на этом всё не заканчивается.

Как это может сбить с истинного пути

Собрания начинают множиться. Они посвящены тому, чтобы получить «поддержку» от влиятельных заинтересованных сторон или попытаться прояснить структуры подотчетности, органы, принимающие решения, и конфликтующие приоритеты между командами. Люди тратят все больше и больше времени на то, чтобы разобраться во внутренней сложности организации, которая становится в высшей степени политической.

Стартапы нанимают замечательных людей — они находятся на передовой «войны за таланты», а «великие люди», как правило, амбициозны и конкурентоспособны. Когда нет четких правил, каждый придумывает свои собственные. Основные ценности и принципы работы интерпретируются непоследовательно, что приводит к появлению субкультур, на которые сильно влияет индивидуальность наиболее влиятельных личностей. Становится все труднее последовательно общаться с новичками, возникают войны за территорию, и организация становится более сложной для навигации, менее стабильной и менее предсказуемой. Когда иерархия не является явной, она возникает сама по себе, основываясь не на потребностях организации, а на власти.

Именно этого все и пытались избежать

Реальный выбор, который существует, заключается не в том, чтобы иметь правила и не иметь правил, а в том, чтобы иметь хорошие правила и плохие. Хорошие создают внутреннюю предсказуемость и простоту, которые позволяют группе справляться с внешней неопределенностью и сложностью. Это также похоже на музыку. Без правил гармонии, ритма и темпа музыка — это просто шум.

Цель структуры состоит в том, чтобы рационально распределять права на принятие решений. Хорошая структура отражает иерархию основных задач, которые должна выполнять организация, и обеспечивает четкую подотчетность на каждом уровне принятия решений. Хорошие процессы гарантируют, что все знают, как работает организация, чтобы они могли посвятить свою энергию борьбе с хаосом снаружи. Чтобы справиться с непредсказуемостью внешнего мира, вам нужно создать предсказуемость внутри.

Если вы относитесь к показателям эффективности как к своим стратегическим целям, будьте абсолютно уверены, что то, о чем вы просите, — это то, чего вы хотите, потому что это то, что вы получите, и ничего больше. Разрабатывая ценностное предложение для сотрудников, хорошенько подумайте о том, что для вас значит талант, и не забывайте, что реальная задача — создать организацию, которая позволит средним сотрудникам добиваться результатов выше среднего. Развивайте хороших лидеров, но не пренебрегайте навыками управления, ибо никто не сможет работать, если у него нет нужных ресурсов в нужном месте в нужное время. Сократите бюрократию до минимума, но убедитесь, что у вас достаточно структуры для рационального распределения прав на принятие решений и достаточно процессов, чтобы люди могли знать, как будет работать организация.

Безусловно, амбиции, цели, талант, лидерство и культура – все это важно. Но в каждом отдельном случае убедитесь, что вы используете их, а не позволяете им использовать вас.

Комментарии
Читать также
Микроменеджмент, фаворитизм и эгоизм: что вредит любому бизнесу
Быстро не значит эффективно: 10 мифов о принятии решений