300 спартанцев: в чем заключается «золотая формула» доверия и контроля

Про семейку Адамс, квартиру в коммуналке и решения на поверхности

Понятия «доверие» и «контроль» кажутся взаимоисключающими понятиями, однако это не две противоположности, а две стороны одного графика, который нетрудно привести к точке успеха. Как правильно доверять и контролировать, чтобы такая политика приносила только пользу и сохраняла нервы спокойными ― в этом материале.

Доверие в бизнесе ― непростое, но важное явление. Нетрудно представить, к чему приведет избыток или недостаток доверия в рабочих делах.

В первом случае, к позднему обнаружению ошибок (об этом мы ещё скажем), печальным разочарованиям, недопониманиям и неприятным обстоятельствам. Во втором ― к растягиванию процедуры договоренностей, бесконечным документам, где каждая мелочь прописана по пунктам и закреплена на уровне закона, к ситуации, в которой преобладают письменные соглашения, которые гораздо более хрупкие, чем результаты живого общения.

Согласно результатам исследований, доверие и недоверие находятся как бы разных плоскостях возникновения. Доверие вызывают одни факторы, а недоверие – совершенно другие, не противоположные первым. Это значит, что работа над увеличением доверия не станет автоматически и работой по снижению недоверия. И оба этих процесса могут существовать в грамотном симбиозе.

Но, возникает вопрос, где же «золотая середина»? И как её достичь?

Маленькая армия

С одной стороны, доверие и уважение ― это основа любой успешной компании и её команды. С другой, доверие ассоциируется (и не безосновательно) с определенной уязвимостью, признанием зависимости от другого человека, и потому непросто совмещается с образом самодостаточного и уверенного в себе бизнесмена.

Это приводит к тому, что в разных компаниях пропорция «контроль-доверие» реализуется по-разному, и порождает разные модели функционирования в компании.

Бизнес-коуч Марина Мелия приводит несколько таких моделей, одна из которых ― «казарма». Вместо индивидуального подхода коллективное сознание, жесткие графики, штрафы и санкции, проторенные рабочие дорожки, отлаженный механизм, который практически никогда не дает сбой и…практически ноль творчества и гибкости, потому что в строгих рамках сотрудники могут и не включать голову «на полную мощность»:

«…большинство сотрудников «казармы» заточены на выполнение достаточно простых операций, доведенных до автоматизма. Работа компании регламентирована до мелочей, чтобы вероятность ошибок была сведена к минимуму. Основное внимание уделяется форме, а не содержанию. Все думают лишь о формальных показателях, по которым осуществляется контроль и вычисляется эффективность сотрудников. Между начальством и подчиненными — огромная дистанция, как если бы они существовали в разных мирах».

Человеческий ресурс такого коллектива быстро истончается и нуждается в постоянной подпитке, сотрудники больше подвержены выгоранию, у них развивается «профессиональная дистрофия».

Коммунальная квартира

Следующая модель находится на пересечении бесконтрольности и абсолютного недоверия. Как правило, CEO создает образцово-показательную команду из лучших в своем деле топ-менеджеров и оставляет их один на один со своими ожиданиями, предоставляя им полную свободу действий. Но, несмотря на то, что в этом случае они не стеснены колючей проволокой рабочим норм и могут реализовать свой профессиональный потенциал без ограничений и воплотить его в действительно качественную работу на зависть конкурентам, зачастую, команда не понимает, чего именно хочет от них руководство. А руководство, в свою очередь, не торопится прояснять эту ситуацию, так как убеждено, что их уровень компетентности выше, изъясняется намеками или огорчениями по поводу недостаточно хороший результатов.

Отсутствие какого-либо контроля, ориентиров и критериев выполнения работы приводит к атмосфере беспорядка и подозрительности:

«Поэтому и сотрудники компании относятся друг к другу с недоверием: каждому кажется, что другие работают меньше, а получают больше. Они чувствуют себя как соседи по коммунальной квартире, которые живут на общей территории не по доброй воле, а потому что просто «обречены быть вместе» — так сложились обстоятельства. То и дело возникают взаимные претензии, которые чаще всего не высказываются прямо, а проскакивают в разговорах».

Иными словами, профессионалы оказываются беспомощными перед самыми простыми задачами, и их продуктивность стремится к нулю нашего графика.

Семья или семейка Адамс

Такая модель управления вырастает из дружбы сооснователей, например. Атмосфера в компании очень приятная, как и эмоциональная экология. Это мир, в котором сотрудники — это «дети», из которых руководство мудро и терпеливо растит специалистов, радуясь их успехам и мягко направляя в случае неудач.

В то же время дружеская обстановка не является гарантией эффективной работы. Зато отсутствие системы контроля и отслеживания проблем неизбежно приводит к тому, что со временем компания начинает буксовать, утверждает Марина Мелия.

Отсутствие как такового руководителя и четко прописанных обязанностей, опасения реструктурировать коллектив из-за возможных ссор и обид приводят к хаосу.

В этом случае компания способна наиболее органично перейти на новый уровень работы только, если одному из «руководителей» хватит силы воли, жесткости и энергии, чтобы расширить свои полномочия и направить работу в нужное русло. Но в этом случае сохранить «семью» получится с трудом.

Дрим-тим или команда мечты

Эта модель представляет собой наиболее органичное и оптимальное сочетание контроля и доверия. Она характеризуется четко установленными графиками, зонами ответственностей и иерархией, исходя из опыта и способностей каждого сотрудника.

Высокий коэффициент доверия сочетается с такой же высокой степенью контроля: регулярные отчеты и визиты начальства на точки, и в то же время право сотрудников самостоятельно планировать свою работу.

«Доверяя профессионализму подчиненных, руководство оставляет за ними право принимать решения в рамках их полномочий. По сравнению с другими компаниями степень самостоятельности работников, как и степень доверия к ним, здесь очень высока. Подразделения работают автономно, но на общих совещаниях регулярно обмениваются информацией. И каждый сотрудник понимает: это своего рода проверка его компетентности, оценка темпов, объема и качества его работы», ― объясняет эксперт.

Несмотря на то, что все прописано до мелочей, команда чувствует себя комфортно и легко решает сложные задачи, проявляя стойкость, гибкость и креативность, если это нужно.

Для того, чтобы добиться такого уровня работы, необходимы три основные составляющие: границы компетентности, показатели эффективности и работа над ошибками.

Прежде всего, нужно обозначить зону ответственности каждого специалиста и зону доверия исходя из его компетентности, чтобы в случае конфликта вопрос можно было решить, не переходя из деловых рамок в эмоциональные. Кроме того, вся команда должна быть максимально вовлечена в рабочий процесс и заинтересована в том, чтобы на регулярных совещаниях и семинарах показывать свои навыки и умения. Но для этого и атмосфера на таких мероприятиях должна быть соответствующей, настраивающий на свежий и заряжающий позитивом рабочий лад.

Далее, необходимо донести до каждого сотрудника, как именно оценивается его работа. Это должна быть максимально объективная картина. Так вы легко сможете отобрать лучших, отсеять худших, а главное — мотивировать. Более того, большинство конфликтов из-за бонусов будут решены ещё до их начала, если вся команда будет опираться на одну и ту же схему поощрений. Но, безусловно, каждый должен понимать, что его личный показатель напрямую зависит от командного результата.

«Работа над ошибками» ― это регулярная обратная связь и возможность диалога. И большая ответственность в данном случае лежит на руководителе. Важно развести понятия «вины» и «ошибки», потому что многое зависит и от сбоев в системе или погрешностей человеческого фактора ― лишнее самокопание только навредит. А вот подробный и честный анализ проблемы поможет вывести команду на новый уровень работы максимально мирно, и только поможет её сплочению.

Комментарии
Читать также
«От хорошего к великому»: как стать лидером нового поколения
Как это понимать: решаем проблемы российского бизнеса в КНР
Дорога из кленовых листьев: как и зачем бизнесмены переезжают в Канаду

Про поддерживающие письма, тренд на цифры и удобный английский